建筑工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變項目管理模式的思考 論文.doc

建筑工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變項目管理模式的思考 論文 ，建筑總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念。
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建筑工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變項目管理模式的思考 論文 作者：未知　　時間：2007-11-2413:30:00　　來源：論文天下論文網(wǎng) 工程項目管理是建筑施工企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點和落腳點， 是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的源泉。
加強施工項目的規(guī)范管 理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學(xué) 化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。
目前，許多建筑業(yè) 企業(yè)，特別是大中型建筑工程總承包企業(yè)，在項目管理中尚存在著一 些弊端和不盡完善之處。
如何從根本上解決這一問題，理論界和企業(yè) 界都在進行各種有益的嘗試和探索。
　　
一、建筑工程總承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀 　　 作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往 實行“公司分公司項目部 作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構(gòu)龐雜、管 理層次重復(fù)、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固 化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范 運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公 司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其他項 目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理 滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致 企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個 樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責(zé)任感和危機感，工作能動性差， 極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。
　　 針對上述情況，筆者所在單位自2002年始，試行“直屬項目經(jīng)理部管 理模式”，有效地避免了項目管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對 工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使 之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責(zé)任為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標，集施工生產(chǎn)和 經(jīng)營核算于一體的相對獨立的經(jīng)濟實體”，取得了顯著成效。
　　
二、“直屬項目經(jīng)理